Pourquoi votre stratégie de prix vous fait perdre de l'argent (et vous ne le voyez pas)

Votre tarif est-il vraiment basé sur des données ou sur des réflexes ? C’est la question qui se pose dès qu’on regarde de près comment la plupart des hôtels fixent leurs prix au quotidien. Surveiller le compset, suivre le pick-up, réagir au remplissage : ces gestes donnent l’impression de contrôler la situation. En réalité, ils masquent souvent deux biais qui coûtent cher, repérés aussi bien chez des indépendants que chez des groupes équipés d’outils de pricing sophistiqués.

Romain Charié, fondateur de Revbell, a passé en revue ces pièges sur le podcast 10 Minutes Hôtels. Deux d’entre eux ressortent particulièrement, parce qu’ils touchent à la rentabilité immédiate de l’hôtel.

Pourquoi est-il si difficile de baisser un prix ?

Augmenter un tarif est facile à assumer : ça ressemble à une victoire. Le baisser, en revanche, donne l’impression d’admettre une erreur. Ce simple inconfort psychologique pousse beaucoup de revenue managers à attendre, en espérant que la demande reparte d’elle-même.

Sauf que le marché ne fonctionne pas sur l’espoir. Un client qui trouve un tarif trop élevé aujourd’hui ne va pas revenir dans quinze jours vérifier si le prix a bougé. Il réserve chez le concurrent, point final. Et cette réservation perdue ne se rattrape jamais.

L’addition arrive plus tard, et elle est salée. À force de retarder l’ajustement, l’hôtel se retrouve à brader en urgence ses dernières chambres : celles qu’il voulait vendre 100 euros finissent à 60. La vraie perte n’est même pas dans ce prix cassé final, elle est dans toutes les réservations à prix intermédiaire qui n’ont jamais eu lieu pendant l’attente.

Le réflexe à avoir : réagir vite n’est pas un aveu d’échec, c’est une compétence. Plus la correction est rapide, plus l’impact financier est limité.

Le concurrent n’a (presque) aucune influence sur vos ventes

Voici l’idée reçue la plus tenace du secteur : pour remplir, il faudrait afficher un prix inférieur à celui d’à côté. Les chiffres racontent une autre histoire.

Une analyse menée sur 400 hôtels, sur une année complète, représentant plus d’un milliard de tarifs étudiés, a cherché à établir un lien statistique entre le positionnement prix face au compset et le volume de ventes généré. Pour qu’une corrélation soit jugée solide, elle doit en général dépasser 80 %. Le résultat obtenu ici ? 0,03 %.

Autrement dit, qu’un hôtel se positionne 10 euros au-dessus ou en dessous de ses voisins directs ne change quasiment rien à ses ventes réelles.

Le cas concret des JO de Paris 2024

L’exemple parfait pour comprendre ce piège grandeur nature. Pendant l’événement, la quasi-totalité des hôteliers parisiens a regardé ce que faisaient les autres établissements et a aligné ses prix à la hausse, en miroir collectif. Problème : la demande additionnelle réelle liée aux JO était estimée entre 10 et 15 % par rapport à un été classique. L’offre, elle, avait grimpé d’environ 30 % avec l’explosion des locations Airbnb.

Résultat mécanique : un taux de remplissage moyen autour de 50 %, loin des attentes. Les hôtels qui avaient gardé une grille de prix cohérente avec leur propre historique, sans courir après la tendance générale, s’en sont nettement mieux sortis.

La vraie question à se poser : qu’achète réellement le client ?

Personne n’achète « un prix » dans l’absolu. On achète une promesse de rapport qualité-prix, construite à partir des avis, des photos, de l’emplacement, de la réputation. La donnée fiable pour fixer un tarif pertinent, ce n’est donc pas l’écran de votre concurrent, c’est votre propre historique de ventes : à quel prix vos chambres partent réellement, sur quelle période, avec quel taux de remplissage.

Ce que ces deux erreurs ont en commun

Dans les deux cas, le problème n’est pas le manque d’outils ou de données. Le problème, c’est la source sur laquelle repose la décision. Deux questions simples permettent de tester sa propre stratégie tarifaire :

• Sur quoi vos derniers ajustements de prix se sont-ils basés : votre historique de vente, ou ce que fait votre voisin ?
• Combien de temps s’écoule, en moyenne, entre le moment où un prix cesse de fonctionner et le moment où vous le corrigez ?

Corriger ces deux réflexes ne demande ni nouvel outil ni changement de positionnement : juste une méthode de décision différente, fondée sur ses propres chiffres plutôt que sur l’observation du compset.

L’épisode complet va plus loin sur d’autres sujets sensibles du revenue management : comment construire un prix de départ fiable, pourquoi le suivi quotidien du pick-up peut induire en erreur, ce que l’intelligence artificielle change concrètement pour les revenue managers (et les RMS) et les idées reçues qui circulent encore sur les OTA et le surbooking.

Écouter l’épisode complet du podcast 10 Minutes Hôtels avec Romain Charié, CEO de Revbell :

Ces erreurs qui font perdre des milliers d’euros à ton hôtel