La décentralisation : frein caché du Revenue Management

Revenue Management centralisé ou décentralisé : une question épineuse car elle touche autant à l’efficacité de la démarche RM qu’aux enjeux de pouvoir et d’influence dans l’entreprise.

Le prix est un levier puissant, il attire donc les convoitises.

C’est d’autant plus vrai que si sa maîtrise est un métier, celui du RM et du Pricing, sa compréhension superficielle est à portée de tous. Tout le monde sait ce qu’est un prix, tout le monde a un avis plus ou moins éclairé sur le sujet. On voit des prix tous les jours et on se sent légitime pour le définir et le piloter.

Disons-le d’emblée, si les enjeux sont différents selon les industries, la conclusion est la même : la bonne approche de notre métier ne peut être que centralisée. Pour deux raisons fondamentales.

La centralisation permet de professionnaliser et d’optimiser

Centraliser permet de structurer une équipe experte, partageant les mêmes outils, les mêmes méthodes et les mêmes indicateurs. Les équipes apprennent ensemble, gagnent en cohérence, assurent les remplacements, se spécialisent par domaines (gestion des allotements, offres spéciales, cotations groupes…) et évitent les pertes d’efficacité générées par des initiatives isolées.

Les limites de l’approche décentralisée

En approche décentralisée, les pertes d’efficacité et d’expertise sont fréquentes, chacun essayant par exemple d’automatiser dans son coin et à sa façon des tâches récurrentes. Chacun se battant avec ses grilles de prix, ses codes tarifaires, sa segmentation. On devient alors un couteau-suisse, un bricoleur. Pas un expert.

Une stratégie RM cohérente dépasse l’optimisation locale

Le Revenue Management n’est pas une suite d’actions opportunistes : c’est une stratégie tarifaire globale, un ADN prix qui doit rester cohérent au sein d’une chaîne hôtelière, d’un groupe de campings, d’un croisiériste ou d’une compagnie aérienne pour des clients potentiellement consommateurs sur plusieurs sites.

Les clients (B2C comme B2B) attendent une logique uniforme :

• Des grilles tarifaires harmonisées
• Des conditions commerciales cohérentes
• Des mécanismes Early Booking alignés
• Une segmentation lisible

Bien-sûr, sur une chaîne hôtelière, la stratégie peut se décliner de façon différente selon les hôtels, comme elle se décline différemment selon les dates. Mais de la même manière qu’on ne change pas de Revenue Manager du mardi au vendredi sous prétexte que le mix client varie selon le jour, aucun hôtel ne devrait avoir son RM « à soi », comme un atout personnel et exclusif. L’approche RM demande une certaine hauteur de vue qui va bien au-delà de la simple optimisation locale, date par date.

Le frein principal ? Le management et les enjeux d’influence

Alors pourquoi cette pratique centralisée n’est pas généralisée ? La plupart du temps pour des raisons managériales. Ce n’est pas la seule configuration de RM décentralisé, mais prenons l’exemple le plus répandu, dans l’hôtellerie : quand un directeur d’hôtel est incentivé sur son chiffre d’affaires, il veut en maîtriser tous les leviers. Hors de question donc de déléguer le prix à qui que ce soit et notamment à un service transverse du Siège.

Et l’argument revient souvent : le RM & Pricing dans sa tour d’ivoire, qui ne connaît pas le terrain. On justifie sa position, on défend son territoire. Comme s’il fallait habiter à 2 km à la ronde pour faire du bon travail. Le bon pricer, le bon Revenue Manager est avant-tout un homme (une femme) de chiffres. Pas besoin d’habiter dans l’hôtel pour poser des Min Stay, faire varier les prix ou mesurer la performance des OTA. Des échanges avec l’Exploitation restent toujours utiles et le RM prend en compte les informations qui remontent du terrain, comme l’évolution de la concurrence mais ce n’est pas le cœur de son travail.

Le problème est évidemment moins marqué dans les transports. Un pilote de ligne est maître à bord comme un commandant sur son navire, mais pas sur les problématiques de performance commerciale ou économique.

Les preuves : la centralisation sur le terrain

Sur près de 300 missions de Revenue Management menées, le constat est clair : la décentralisation réduit la performance, parfois drastiquement.

Nous croyons fortement qu’une discipline mature comme le Revenue Management nécessite de la spécialisation : celle des équipes, donc des Revenue Managers, mais également celle des solutions RMS qu’ils choisissent. C’est également le RMS qui va permettre de faire le lien avec les équipes d’Exploitation (reporting automatisé, email, support de réunion commun) et dégager du temps pour des décisions et l’approche pédagogique nécessaire pour les communiquer.

Conclusion 

Au-delà des grandes chaînes, les groupes hôteliers les plus ambitieux l’ont compris : dès 5 ou 6 établissements, la centralisation du RM devient un levier majeur de croissance et de performance, à condition d’équiper les équipes d’un RMS de pointe.

Et si la principale barrière reste la définition des objectifs et des primes, la solution est simple : réaligner les incentives sur les leviers réellement maîtrisables par l’exploitation (qualité opérationnelle, satisfaction client, maîtrise des coûts…), plutôt que sur les prix.

Mot-clés : Revenue Management centralisé, décentralisé, stratégie tarifaire globale, pricing hôtelier, RMS, performance commerciale, organisation du RM, cohérence tarifaire multi-établissements, gouvernance du pricing, optimisation des revenus, RM hôtellerie groupe