Hôtellerie : sortir du mimétisme tarifaire

Depuis une dizaine d’années, le secteur hôtelier vit une mutation profonde : celle de la déstandardisation. Fini le temps des chambres clonées, des expériences calibrées et des séjours interchangeables d’un établissement à l’autre. L’hôtellerie s’émancipe de son héritage industriel pour proposer des expériences singulières, locales et émotionnelles. Chaque hôtel veut désormais raconter son histoire, affirmer sa personnalité et faire vivre un moment unique.

Déjà en 1998, Les Échos et KPMG pressentaient cette évolution en évoquant « l’hôtellerie entre standardisation et personnalisation ». Près de trente ans plus tard, cette intuition est devenue réalité : une bonne dizaine de groupes portent haut les couleurs de cette hôtellerie nouvelle, parfois regroupée sous le concept d’hôtellerie Lifestyle.

Citons, sur des gammes différentes : Les Hôtels (très) Particuliers(interview de Matthieu Evrard), Beyond Places, Rocky Pop, HYP Hotels, Alfred Hotels, Fontenille Collection, Mama Shelter… La déstandardisation s’exprime aussi dans les modèles dits « hybrides » où un même établissement propose lits, chambres, appartements et coliving (Uxco, Cowool, La Folie Douce Hotels, …).

Cette tendance représente une excellente nouvelle pour la diversité de l’offre. Mais elle met également en lumière une contradiction majeure : pendant que le marketing hôtelier s’évertue à différencier les produits, une partie du Revenue Management continue à les standardiser… par la tarification.

Quand le marketing différencie, le RM ne peut pas copier

Le rôle du marketing est clair : créer la différence.
Design, identité, ambiance, gastronomie, storytelling, expérience client… tout est pensé pour sortir du lot. Mais à quoi bon investir dans cette différenciation si, finalement, le Revenue Management aligne ses prix sur ceux des concurrents ?

Copier le voisin, c’est nier la valeur propre de son produit. C’est dire implicitement : « mon offre vaut la même chose que la sienne ». Or, c’est précisément l’inverse du marketing.

La déstandardisation de l’offre appelle une singularisation de la stratégie tarifaire. Le RM doit redevenir le stratège de la valeur, aligné sur la logique de positionnement des équipes Sales & Marketing, pas leur contrepied numérique.

Comprendre la demande, ne pas copier le marché 

Un Revenue Manager compétent ne regarde pas d’abord les prix du voisin. Et c’est encore plus vrai pour un système RMS performant.

Son premier réflexe n’est pas le « comp set », mais la lecture fine de la demande réelle de son établissement : Qui réserve, quand, pourquoi, par quel canal ? Comment s’exprime ma contrainte ? Quelles sont les conséquences de chaque décision stratégique ou tactique sur la demande ?

La comparaison concurrentielle reste utile, bien sûr, mais elle n’est qu’un repère. Un hôtel au design singulier, à la localisation particulière ou à la promesse expérientielle forte n’a aucune raison objective d’être calé sur un voisin au produit radicalement différent.

Le vrai Revenue Management est analytique, pas mimétique. Il repose sur la compréhension des segments, l’analyse des profils de demande et l’identification du croisement de la demande avec son offre.

Le « Pricing miroir » : paresse analytique et faiblesse stratégique

Soyons clairs : le suivi aveugle des prix concurrents n’est pas du Revenue Management. C’est du confort intellectuel. Un raccourci commode qui masque souvent :

• Une faiblesse prévisionnelle : on ne maîtrise pas assez sa demande pour anticiper ses besoins,
• Une paresse analytique : on préfère copier un indicateur visible plutôt qu’analyser un signal complexe,
• Une absence de stratégie : on réagit au lieu d’agir.

Le résultat est connu : une guerre des prix absurde où tout le monde perd de la valeur, sauf le client opportuniste qu’on nourrit à courte vue.

La déstandardisation, une opportunité pour le RM intelligent

Cette déstandardisation permet au RM de s’affranchir des mauvais réflexes et cela vaut pour tous les secteurs.

Les compagnies aériennes ou ferroviaires, souvent en situation de monopole sur certaines lignes, pratiquent depuis longtemps un RM sophistiqué : preuve que la concurrence n’est pas la condition du RM, mais simplement une variable qui influence la demande. C’est bien l’analyse de la demande qui doit générer l’action RM et non la comparaison concurrentielle.

La déstandardisation des produits et des expériences pousse chaque hôtel à assumer sa singularité et redonne au Revenue Management sa mission la plus noble :

• Comprendre la demande propre à l’établissement,
• Mesurer ses variations,
• Réagir vite et avec discernement.

Chez Revbell, nous le constatons chaque jour : dans des environnements très concurrentiels (Porte de Paris, stations de ski, La Défense, etc.), un RMS centré sur la concurrence produirait souvent des recommandations économiquement incohérentes avec la réalité de l’hôtel. Le risque n’est pas seulement une perte de chiffre d’affaires, mais aussi la décrédibilisation du Revenue Manager lui-même.

Conclusion

La tendance de la déstandardisation hôtelière est une excellente nouvelle. Elle profite aux clients, qui découvrent des expériences plus humaines et authentiques. Mais elle profite aussi au Revenue Management, à condition qu’il ose sortir du réflexe pavlovien du « comp set ».

La bonne relation entre les stratégies Marketing & RM passe par des reportings partagés, des réunions fréquentes mais également par un changement de paradigme des RM eux-mêmes, aidés par l’éditeur RMS fournissant une solution allant à contre-courant des mauvaises pratiques.

Un RMS centré sur la demande, doté d’une modélisation avancée et d’une réactivité en temps réel pour la last minute, est la meilleure arme pour un RM qui assume que son produit est différent, donc que son prix peut l’être aussi.

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