¿Y si habláramos con demasiada frecuencia de Total Revenue Management?

El “Total Revenue Management” está en boca de todos. Se menciona en conferencias, comités ejecutivos, planes estratégicos de los grupos hoteleros e incluso en los perfiles de LinkedIn de los Revenue Managers. Pero, en la realidad, a menudo se reduce a una palabra que se coloca sobre un reporting multiprofit, una visión consolidada del rendimiento de Spa, F&B, alojamiento y, en ocasiones, MICE.

Eso ya es un progreso y resulta muy útil, tanto para finanzas como para la dirección. Pero está lejos, muy lejos, de lo que realmente significa hacer Total Revenue Management.

El grial del reporting, no un fin en sí mismo

Muchas equipos asocian el Total RM con la capacidad de “ver más ampliamente”: agregar los ingresos, seguir los indicadores, comparar los márgenes. Sin embargo, la simple observación del rendimiento no crea estrategia. Un reporting no es un método de optimización, y mientras el Revenue Management se limite a esta postura de observador, no podrá desempeñar plenamente su papel de arquitecto y gestor de ingresos.

Esta confusión limita al RM a un rol pasivo. Recibe las directrices de precios de los productos complementarios de parte de Operaciones, a menudo en una lógica “top-down” (o más bien horizontal), donde las decisiones provienen de la operación. Sin embargo, es raro que esta estrategia, a menudo basada en “cost+”, surja de una comprensión profunda de la restricción propia de cada producto perecedero.

La ambición del pilotaje

Hacer Revenue Management Total consiste, ante todo, en aplicar métodos de optimización bajo restricciones a todas las actividades perecederas de un establecimiento.

El principio es simple, pero su implementación es compleja:

• Identificar la restricción real, sobre el inventario adecuado (capacidad, tiempo, espacio, etc.)

• Cuantificar su intensidad

• Analizar los palancas de Pricing (tipo de tarifas, flexibilidad, reserva anticipada, paquetes)

• Y de Yield (gestión de restricciones de ventas y precios dinámicos)

Tomemos el ejemplo del Spa / Wellness.
Hacer RM en esta actividad no se reduce a “conocer el rendimiento del Spa”. El Reporting es solo el final de la cadena de valor.

Se trata más bien de entender la restricción por franja horaria, medir su intensidad y definir estrategias capaces de orientar a los clientes hacia los períodos menos saturados.
Aliviando la presión sobre las franjas más demandadas y trabajando sobre las tarifas, condiciones o la composición de las ofertas.

En otras palabras: pasar de un simple registro de ocupación a una dinámica de optimización.

La experiencia Revbell: explorar cada industria

En Revbell, hemos estudiado numerosos sectores elegibles para Revenue Management, más allá de los ámbitos tradicionales de la hotelería y el transporte.
Y descubrimos que cada sector tiene su propia representación de la restricción, y por lo tanto su propio método de análisis, según los tipos de reserva:

• Por franjas con fecha o sin fecha

• Horarias o no horarias

Cada actividad debe estudiarse según su propia lógica, pero gestionarse con un objetivo común: la optimización total de los ingresos globales.

Ejemplo de ocupación de un campo de golf

Conclusión: del reporting a la estrategia

Reducir el Total RM a un simple reporting es una falta de ambición. Sería como resumir el Revenue Management hotelero a una simple fotografía de la ocupación o del RevPAR.

El Total Revenue Management es todo lo contrario: un enfoque estratégico y de gestión.

Vemos el Total Revenue Management como la capacidad de aplicar los principios del RM (demanda & restricción, estrategia & gestión) a todas las líneas de beneficio, con principios comunes y especificidades por subsectores.

Y probablemente esa sea la verdadera promesa del Total RM: llevar a las empresas del seguimiento del desempeño a la gestión activa, de la observación a la decisión, y del reporting a la estrategia.

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