La descentralización: el freno oculto del Revenue Management

Revenue Management centralizado o descentralizado: una cuestión espinosa, ya que afecta tanto a la eficacia del enfoque de RM como a los retos de poder e influencia dentro de la empresa.

El precio es una palanca poderosa, por lo que despierta muchas ambiciones.

Esto es aún más cierto porque, si su dominio es un verdadero oficio el del Revenue Management y el Pricing, su comprensión superficial está al alcance de todos. Todo el mundo sabe qué es un precio, todo el mundo tiene una opinión más o menos informada al respecto. Vemos precios todos los días y nos sentimos legítimos para definirlos y gestionarlos.

Digámoslo desde el principio: aunque los retos varían según los sectores, la conclusión es la misma: el enfoque correcto de nuestra profesión solo puede ser centralizado. Por dos razones fundamentales.

La centralización permite profesionalizar y optimizar

Centralizar permite estructurar un equipo experto, que comparte las mismas herramientas, los mismos métodos y los mismos indicadores. Los equipos aprenden juntos, ganan en coherencia, aseguran los reemplazos, se especializan por áreas (gestión de cupos, ofertas especiales, cotizaciones para grupos…) y evitan las pérdidas de eficiencia generadas por iniciativas aisladas.

Los límites del enfoque descentralizado

En un enfoque descentralizado, las pérdidas de eficiencia y de expertise son frecuentes, ya que cada uno intenta, por ejemplo, automatizar por su cuenta y a su manera tareas recurrentes. Cada uno lucha con sus propias tablas de precios, códigos tarifarios y segmentaciones. Así se termina convirtiéndose en una navaja suiza, un manitas. No en un experto.

Una estrategia de RM coherente va más allá de la optimización local

El Revenue Management no es una serie de acciones oportunistas: es una estrategia tarifaria global, un ADN de precios que debe mantenerse coherente dentro de una cadena hotelera, un grupo de campings, una compañía de cruceros o una aerolínea, para clientes que potencialmente consumen en varios sitios.

Los clientes (tanto B2C como B2B) esperan una lógica uniforme:

• Tablas de precios armonizadas

• Condiciones comerciales coherentes

• Mecanismos de Early Booking alineados

• Una segmentación clara

Por supuesto, en una cadena hotelera, la estrategia puede adaptarse de manera diferente según el hotel, así como según las fechas. Pero, de la misma manera que no se cambia de Revenue Manager de martes a viernes solo porque varía la mezcla de clientes según el día, ningún hotel debería tener su propio RM “personal”, como un recurso exclusivo. El enfoque de RM requiere una cierta perspectiva que va mucho más allá de la simple optimización local, fecha por fecha.

¿El principal obstáculo? La gestión y los retos de influencia

Entonces, ¿por qué esta práctica centralizada no se ha generalizado? La mayoría de las veces, por razones de gestión. No es la única configuración de RM descentralizado, pero tomemos el ejemplo más común en la hotelería: cuando un director de hotel está incentivado por su facturación, quiere controlar todos los palancas. Por lo tanto, está fuera de cuestión delegar los precios a alguien más, y especialmente a un departamento transversal en la sede.

Y el argumento vuelve a aparecer con frecuencia: el RM y Pricing en su torre de marfil, que no conoce el terreno. Se justifica su posición, se defiende su territorio. Como si fuera necesario estar a 2 km a la redonda para hacer un buen trabajo. El buen pricer, el buen Revenue Manager es, ante todo, una persona de números. No hace falta vivir en el hotel para establecer los Min Stay, variar los precios o medir el rendimiento de los OTA. Las interacciones con Operaciones siguen siendo útiles, y el RM toma en cuenta la información que llega del terreno, como la evolución de la competencia, pero eso no es el núcleo de su trabajo.

El problema, evidentemente, es menos marcado en el transporte. Un piloto de línea es el jefe a bordo, como un comandante en su barco, pero no en lo que respecta a cuestiones de desempeño comercial o económico.

Las pruebas: la centralización en el terreno

En casi 300 misiones de Revenue Management realizadas, la conclusión es clara: la descentralización reduce el rendimiento, a veces de manera drástica.

Creemos firmemente que una disciplina madura como el Revenue Management requiere especialización: de los equipos, por tanto de los Revenue Managers, pero también de las soluciones RMS que eligen. Asimismo, es el RMS el que permite conectar con los equipos de Operaciones (informes automatizados, correo electrónico, soporte para reuniones) y liberar tiempo para la toma de decisiones y el enfoque pedagógico necesario para comunicarlas.

Conclusión

Más allá de las grandes cadenas, los grupos hoteleros más ambiciosos lo han comprendido: a partir de 5 o 6 establecimientos, la centralización del RM se convierte en un palanca clavede crecimiento y rendimiento, siempre que los equipos estén equipados con un RMS de última generación.

Y si el principal obstáculo sigue siendo la definición de objetivos y bonificaciones, la solución es sencilla: realinear los incentivos sobre los palancas realmente controlables por Operaciones (calidad operativa, satisfacción del cliente, control de costes…), en lugar de sobre los precios.

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